PD3 《战略供应链管理》考试命题涵盖章节：
开卷考试，开卷案例。
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PD3/May 2017
CIPS 六级：采购与供应专业文凭（Professional diploma in procurement and supply）
《战略供应链管理》
Strategic supply chain management
日期 2017 年 5 月 18 日星期四
时间开始 14:00 结束 17:00 时间 3 小时
QP04
考生指南
本考前公布案例的考试旨在评估你将本课程内容相关的理论、原理和技术应用于实际商业情形 的能力。
本考试为 3 小时的开卷考试。考试题测试考生对课程内容中各个学习成果的掌握。 你应当展示自己对相关理论原理、概念和技术的知识与理解，将其适当地应用于本案例研究所
描述的特定情形中，尤其是做出合理的决策。如果仅仅针对这一论题写一篇一般性的短文，将不得 分。你预先准备好的笔记，不应包括在你的答题之中。
请注意，所有的工作应当由你本人完成。不容许抄袭和剽窃，否则将不得分。如果引用或使用 短的摘录，则应当指明出处。
在考试之前你应当非常熟悉该案例研究。考试中你必须带上一份本案例研究。
PD3 案例/家得宝公司（HOME DEPOT）案例
本案例仅用于考核评估目的。案例直接来源于参考文献中所列的文章中，这些文章都可在公开 出版物中获得。案例中包含很多直接的引用，在文中都指出了出处。
本案例中所表达的观点是相关参考资料的作者的看法，不一定代表 CIPS 或所提及公司的观点。 案例不一定反映所提及具体公司的实际情况。
本案例编写于 2016 年 9 月，因此不一定反映目前的情况。建议考生基于案例中的描述作答。
引言
家得宝公司（Home Depot）是世界最大的家居建材产品零售商。家得宝的运营遍布美国、加 拿大和墨西哥等地。其总部设在美国乔治亚州亚特兰大市，雇佣了大约 371000 人。该公司的零售 商店存有大约 30000 到 40000 不同种类的建筑材料、家居用品和草坪及花园产品。家得宝提供广 泛的民族品牌，以及低成本的专有和独家产品。大约 9000 个产品被指定为环保产品，且可以在店 内很容易地被识别出来。家得宝还提供各种相关服务，如安装、管道、移动、设备租赁和贷款。1 该公司 2015 年 1 月底记录的财年收入为 831.76 亿美元（FY2015），比 2014 财年增加 5.5%。 该公司 2015 财年的营业利润为 104.69 亿美元，比 2014 财年增长了 14.2%。2015 财年的净利润为
63.45 亿美元，比 2014 财年增加 17.8%。家得宝的运营是通过一个单一的部门，即家居零售。2只 有约 10%的销售额来自美国以外。3
2016 年 8 月，家得宝宣布本年第二季度它已达到有史以来最高的销售额和利润。该公司受益 于美国家庭装修的蓬勃发展，并在消费者对衣服和其他物品支出降低的艰难的零售环境下，能够吸 引来自房屋维修和改造方面的需求。首席执行官 Craig Menear 在事先准备好的发言中说："房地产 仍然对我们的业务有利。"低利率和失业率下降一直在支撑着房地产市场，美国全国的房屋价格在 持续攀升。
鉴于取得的积极成果，家得宝也提高了其全年预估，从先前的指导性每股收益 6.27 美元，现 在要求 2016 年每股收益 6.31 美元。在本季度，净利润增长至 24 亿美元，或每股收益 1.97 美元， 而一年前同期则为 22 亿美元，或每股收益 1.73 美元。收入增长了 7%，达 265 亿美元，现有店铺 的销售额上涨了 4.7%。用户每光临一次家得宝的平均花费为 60.87 美元，略高于一年前他们的平均 花费 59.42 美元。4
战略
家得宝战略的基础集中体现在其"三腿凳"战略框架，即通过端到端的业务连接，专注于为客户 和股东创造价值。该框架集中在三条"腿"：(i)客户体验；(ii)产品权威；(iii)由生产力和效率驱动的 资本配置。
? 客户体验：这远远超过客户服务——无论顾客在何处购买，无论是在数字世界中、零售商 店、在家里，还是在工作地点，都可以提供无缝、无摩擦的体验。
1 Home Depot Company Profile; Marketline; 5 February 2016.
2 Home Depot Company Profile; Marketline; 5 February 2016.
3 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
4 Home Depot Points to Strength in Housing Market for Record Profits; www.forbes.com; 16 August 2016.
? 产品权威：家得宝继续努力成为在产品权威上的领导者，持续以最好的价值提供最好的和 最具创新性的产品，从而平衡零售的艺术和科学。
? 由生产力和效率驱动的资本配置：该公司将继续投资，以提高生产率和效率。 这个凳子的"座位"是体现零售实践互连的概念，这是内部和外部作为端到端方法的一部分而
更密切合作的战略。其目的是推动增长，为客户和股东提升价值和生产率。5
客户
家得宝将客户分为两大类：零售客户和专业客户。 零售客户可以进一步分为不同的两类。"自己动手"（DIY）客户喜欢购买原材料并独立完成他
们的项目。而另一类是所谓的"为我做好"（DIFM）零售客户，他们不太可能自己完成项目。因此,
他们更有可能支付额外的安装服务。 专业客户可以是个体承包商，如修理工、小企业主和商人，也可以是施工经理。他们需要更复
杂的服务，比如能够按订单直接发送到建筑工地。6
家得宝为专业客户提供一个忠诚度计划，称为 Pro Xtra，它提供额外的会员好处，比如采购跟 踪、独家优惠和积分奖励。根据家得宝室外销售和服务部执行副总裁 Bill Lennie，签订了 Pro Xtra 计划的专业客户在第一年更倾向于多消费大约 18%。Pro Xtra 会员的交易次数倾向于是非会员的两 倍。 该公司的这个计划中目前有大约 340 万会员。
家得宝还与花旗集团合作，向 DIY 客户和专业客户发行自有品牌信用卡。在家得宝大约 1100 万账户的 2015 财年销售额中，采用信用卡的销售占大约 23%。在 2016，家得宝扩大了对专业用户 的融资服务。除了常规的好处之外，它还向专业用户提供可以 365 天退货、燃料折扣和 60 天的付 款期限。
DIY 客户历来是家得宝等家装零售商的支柱，占其客户基础的大部分。然而，尽管对 DIY 客户 的销售额增加了，这部分的贡献比例却下降了，家得宝正在耗费很大的努力来吸引专业客户。7
收购 Interline 品牌
2015 年，家得宝完成了 17 亿美元对 Interline 品牌的收购，Interline 是一家分布广泛的面向设 施维护终端市场的产品经销商。利用 Interline 的网络，家得宝可以向大型物业管理者、机构和多户 型住宅提供服务、产品和安装销售，针对性地开发 b2b 机会。这一收购除了提供一个在维护、维 修和操作(MRO)市场的立足点，还扩大了家得宝针对专业客户的机会。
收购 Interline 还为家得宝提供了一些经营协同效应，包括 1600 名员工来拓展其业务，以及超 过 10 万个产品，其中一些家得宝原来没有存货。Interline 的分销网络还给家得宝提供了全美 90 个 分销点，提升了它的供应链和交付能力。8
中国
家得宝仅在美国、加拿大和墨西哥运营。2004 年该公司进军中国，但在 2012 年退出。根据家
5 www.homedepot.com; accessed September 2016.
6 Home Depot vs Lowes: The Home Improvement Battle; www.investopedia.com; 7 July 2015.
7 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
8 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
得宝代表向外国媒体发布的声明，该公司在中国未能成功，其背后的一个原因是在中国缺乏 DIY（自 己动手）的文化。然而，家得宝的一个更根本的问题是其商业方法与当地市场不相容。
根据 www.globaltimes.cn (2012)，在西方最完善的大型零售商店是集中管理的，提供的各种品 牌都混合在一起，类似于超市。在这种模式下，在许多北美和欧洲市场已经证明很成功，供应商为 了进入这个市场必须按零售商设定的条件和要求提交。然而在中国，大型零售商店更像展厅，供应 商的运营有更多的自由。
在中国，大多数大型国内家居用品供应商有自己成熟的销售网络，且有能力自己提供具有竞争 力的价格和可靠的售后服务。通过像家得宝这样的大零售商店进行销售只会妨碍他们的绩效，因为 这些零售商的佣金收费会使他们的产品更加昂贵，从而赶走顾客。
与这种战略相反，最成功的中国零售商仅仅专注在为国内供应商提供一个销售的平台。供应商 通常只支付租金给零售商，反过来又可以自行开展业务和按自己认为合适的标准定价。这种模式在 中国很普遍，虽然海外品牌很少使用，海外零售品牌喜欢对他们的供应商施加更多的控制。鉴于中 国供应商的长期独立的历史，以及当地客户直接与供应商打交道的习惯，家得宝在当地市场没有什 么优势。9
供应链
家得宝目前运营着 2269 家零售店，其中 1977 家位于美国，181 家在加拿大和 111 家在墨西哥。 家得宝零售店的平均封闭空间约为 104000 平方英尺，店外还有约 24000 平方英尺的花园。
家得宝直接从全世界的制造厂家采购产品。除了设在在乔治亚州亚特兰大市的店面支持中心的 供应源搜寻业务之外，该公司还有七个供应源搜寻办公室，分别位于中国的上海、深圳、台北，印 度的古尔加翁，意大利的罗马，墨西哥的蒙特雷和加拿大的多伦多。
该公司目前在美国和加拿大运作 34 个配送中心（DC）；在美国、加拿大和墨西哥有 21 个存货 DC；在美国和加拿大有 10 个专业 DC，包括离岸整合和退货物流中心。另外，在美国设有 18 个快 速部署中心（RDC）。RDC 可以将几个商店的产品需求整合为一个购买订单，然后在到达各中心后 向各个商店快速配置和部署库存。10
根据 www.dcvelocity.com (2009)，家得宝在前 30 年中几乎忽略了其供应链，这一段时间内该公 司曾创下各项零售增长记录。即使其供应链高管也坦率地承认这一点。2006 年出任家得宝公司供 应链高级副总裁的 Mark Holifield 说："多年来本公司并没有关注供应链。管理层把注意力集中在了 店铺的扩张上。"
Holifield 支持公司在那个时期把重点放在扩张上，考虑到该零售商在此期间实现的两位数甚至 三位数的增长率，很难对其战略提出质疑。但当他加入家得宝时，时间和市场环境都发生了变化。 家得宝面临诸多挑战，供应链被推到聚光灯下，Holifield 也成为行动的中心。
一个挑战是房地产业的衰退。随着建筑与信贷开始下降，家得宝迅速通过精简其业务来削减开
支。正如董事长兼首席执行官 Frank Blake 所说："如果一个衰退被浪费了，就太可惜了。"
9 Home Depot Business Model a Poor Fit for China; www.globaltimes.cn; 20 September 2012.
10 Home Depot Company Profile; Marketline; 5 February 2016.
另一个挑战是意识到，家得宝再也承担不起忽视物流的结果。经过近三十年的经营，公司还没 有一个正式的配送网络。供应商将商品直接运往到家得宝巨大空旷的零售商店。这种设施的巨大规 模很容易就能够容纳庞大的建材和家装品的库存。
随着业务的发展，这种模式开始瓦解。多年来，零售商已经使主要城市市场饱和，已经把目光 投向二级市场，为了更符合它们所服务的市场，开始建设较小的商店。但较小的商店没有空间容纳 庞大的库存，使它们特别容易受到缺货和其他预测错误的影响。最终，客户开始注意到在他们想采 购的时候一些物品并不总是有现货。这是家得宝不愿忍受的。Holifield 说："对任何零售商来说， 有现货是一个关键问题。"
尽管很明显，他们在探讨一个完整的供应链改造项目，但 Holifield 和他的团队并没有灰心。在 进行了配送网络研究后，他们想出了一个策略, 通过将运作集中化，重建家得宝的配送流程和控制 成本。这将是家得宝的重大变革，传统上很多关键决策都是由单个的零售店来作出的。例如，在
2006 年 70%的货品是由零售店经理订购的，只有 30%是集中订购的。 零售商的运输模式同样很分散。大约 80%的产品都是直接从厂商运往商店。剩下的 20%通过多
种配送渠道，包括公司自有的木材搬运设施、进口仓库和所谓的"纸箱 DC"中心，这些中心是被 用来搬运处理大件物品的。此外，一小部分订单是通过家得宝运营的整合点来移动的，这些整合点 称为转运中心。11
供应链改造
根据 www.mmh.com (2015)，这个供应链改造项目开始于 2007 年。供应链直接实施的副总裁 Scott Spata 回忆道，要求每一个零售商店负责订购、补货和管理库存，这耗费了多达 60%的劳动时 间。Spata 说："有太多工作,同事（员工）无暇顾及客户。我们想如果我们能让所有的劳动时间都 变成面向客户的时间，那就太好了。"
下面的图 1 和图 2 显示了 2007 年的配送网络和计划的改造情形。 供应链团队着手构建一个补货算法，将库存管理的责任从单个商店转由一个集中的库存和补货
部门负责。该公司最终实现了在零售商店最畅销的库存单位（SKU）中 99%都有存货，同时提高了 库存周转率，但是在仔细研究其供应链之前情况并非如此。补货成了变革的催化剂。
Spata 说："如果你转化为一个准时制补货模式，那么你需要一个能够支持这些活动的供应链。 我们本来可以采用传统的储存配送中心，存有安全库存，然后开始处理订单和货车送货。但我们决 定更进一步。"
家得宝建立了一系列的 RDC，而不是储存大量的国内产品。供应商和供货商不再向家得宝各零 售商店的成千上万的订单直接送货，而是为北美的 18 个 RDC 创建 18 个总订单。反过来，这些 RDC 负责向该公司网络的其余部分配送。Spata 说，这种规模经济显著改进了进出 RDC 的物流成本，并
且供应商能够更好的控制生产运行。下面的图 3 说明了 RDC 这一概念。
11 Home Depot's Supply Chain Remodel; www.dcvelocity.com; 1 August 2009.
2007 年的 DC 网络
来源 配送渠道
国内 供货商
木材 DC
进口 供货商
进口 DC
纸箱 DC
国内 供货商
中转设施 商店
直接到商店
图 1：家得宝公司2007年配送网络（COGS – 售出货物的成本）12
未来的 DC 网络
来源 配送渠道
木材 DC
供货商
存货 DC
商店
供货商
直接到商店
图 2：家得宝公司计划的改造后的配送网络13
12 Supply Chain Transformation Presentation, Home Depot Investor & Analyst Conference, 2008.
运营的 RDC 概念
对于一个 RDC 所服务的 所有商店，都预测 THD 商店需求……
供货商按 RDC 订单拣 货，在托盘上应用含 有产品信息的标准化 的标签……
产品被从供货商运送 到 RDC
……托盘标准化的标签 被扫描，按照供货商的 送货单收到产品
……并将该 RDC 服务的所 有商店的需求都整合起 来。将一个单一的订单 发给供货商
……并发给该 RDC 一 个电子送货通知
在 RDC ， 产 品 被 卸 货……
…… 并分 选 至预 定 的 商店地点
RDC 将简化和加速订单处理
图 3：家得宝的"快速部署中心"（RDC）运营概念14
Spata 说："一旦产品进入 RDC，所有的处理几乎完全在同一天完成。不是由散货业务中心来完 成最后一英里的送货，利用这样的核心网络我们甚至可以更快送货。"产品到达 RDC 后，可能根据 实时需求将这些产品转运和分配给商店。Spata 说，补货的速度大大提高了，所以，即使一个大客 户进入一个商店并购买一个特定 SKU 的所有店内存货，处理缺货所花费的时间比 RDC 之前要少得 多。
这些新的 RDC 是对公司传统的 DC 网络的一个有价值的补充，传统 DC 网络通常包括过时的基 础设施和材料搬运设备。因为旧的 DC 赶不上处理的速度，在线订单最快也可能是在一到三天送货。 Spata 开始研究解决方案，使一个全新的设施设计对网上订单或零售店订单能够达到当天送货（不 要与当天交货混淆）。他知道这样的设施将需要面向供货商的快速流动的 SKU，而慢速 SKU 由商家 店内库存补充，网上则更具多样性。家得宝开始着手这个项目时，他们将这些新设施称为"直接实 现中心"（DFC）。
在设计一种快速的新型设施时，Spata 考虑了他现有的实体设施。在美国有超过 2000 家门店， 每个约有 35000 SKU，地理位置位于几乎所有主要的大都市，新的 DFC 可以利用门店的库存，运用 算法来大大提高交货速度或根据客户需求在一个相互联系的环境中拣取货物。因此，Spata 的团队 从 DFC 中选择了一个目标服务水平，即对 90%在美国的电子商务客户的包裹递送不超过两天。利
用门店存储的 SKU 来满足当天的在线采购或店内选购，数学计算表明三个地区 DFC 是最佳数量。
三阶段法
该供应链改造项目以三个阶段实施。阶段一创建集中化的补货。阶段二为门店补货建造家得宝 的 RDC 配送网络。该公司的新 DFC 是第三阶段，直接针对迎接电子商务的挑战。三个新设施的最 具挑战性的方面是它们未来活动的完全不确定性。
Spata 说："RDC 建造的妙处在于我们已经知道人们在门店中购买物品的 SKU 和属性。我们知 道如何来做。对于 DFC，我们必须构建巨大的灵活性，因为这完全是未知的。我们知道在当时我们 的电子商务体量，我们也知道在未来几年这一体量可能会翻两倍、三倍或四倍。这不仅仅是增长， 而是高速增长。"
不确定性，加之家居产品的尺寸不规则，导致 Spata 远离投资沉重的自动化。他说："对于小 批量、缓慢流动的产品，我们没有足够的流量，不适合采用快速往返或"货物到人"的解决方案。 至少现在还不适合。" 然而，DFC 设施很大，超过一百万平方英尺。其中有成熟先进的技术，包括 输送机系统、语音指引的批量拣货、无线射频（RF）扫描拣选和入架、光指引的"光电储架"（put walls，即操作员由一个光源指示到正确的存储位置），以及 17 个不同的存储解决方案。Spata 说： "尽管与传统电子商务网站相比我们的产品平均而言要大且笨重得多，但我们也处理大量的小物 品。无论哪一类物品增长最快，我们都要为之做好准备。"
在评估新 DFC 的潜在的工作流时，Spata 的团队考虑了许多模式。Spata 说："我们要为一个订 单的拣货而转遍整个建筑吗?还是，我们最后把订单聚在一起拣货呢?这两种方法各有优缺点。除了 可输送的物品（可输送的物品是指由纸箱组成的、大小和形状适合输送机系统进行搬运的物品）之 外，我们还不得不辅助以很大的面积用以处理不可输送的物品，因为那些不可输送的物品对我们同 样重要。"
该团队决定采用一个整合方法，单线和多线订单可以在输送到一打包点（单线订单）或在"光 电储架"进行组合（多线订单）之前从托盘滑过式货架、选择性托盘货架、输送拣货模块或堆放储 存中拣选。包括不可输送物品和可输送物品的多线订单在发货区进行组合。Spata 说这一设计利用 了建筑物的垂直空间，而同时保留灵活性来分配劳动力和应对季节性的和每日的高峰。
与它的传统的 DC 相比，新设施将订单处理速度提高了 50%。这也使得向客户标准的交付时间 减少了一半，客户订购的区域储备的 SKU 的包裹产品可以在一到两天收到，而不是之前的三到五 天。同时，该设施的拣货、打包和运送成本好于预期。15加快存货周转是另一个优势。该项目使公 司的存货周转率从 2012 年的 4.4 上升到 2015 年的 4.9，并计划在未来三年内提高到 5.7。16
移除电子商务中的"E"
Spata 强调，家得宝的 DFC 和电子商务方法不是独立的渠道，而是一个相互联系的零售环境的 一部分。当商店、网站、DC、RDC 和 DFC 统一起来，客户就有一系列的选择。客户在前往零售商
店之前，先访问网站以确认一个物品有现货，也可以看到产品在货架的位置。在线搜索一个产品之
15 Home Depot Builds an Omni Channel Supply Chain; www.mmh.com; 1 February 2015.
16 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
后，客户可以访问零售商店，要求送货到家或工作地点。或者，客户可能在零售商店选择一个模型， 并在网上或通过一个店内服务终端订购不同的颜色。
Spata 说："购物体验往往开始于网上，我们看到，它也推动着人们前往门店。但这种方法也能 减少门店内面积的负担。不是把大量各种各样的电器放在展厅，我们可以提供一个更深入的在线选 择。最重要的是，供应链允许客户按照自己希望的方式进行交易。"
这包括退货和逆向物流。家得宝提供"在线购买，门店取货"和"在线购买，送至门店"，但 Spata 说，"在线购买，退货至门店"这一选项一直位于客户满意数据之首。他说："客户在线购买 的东西可以到任何实体门店获得积分，在我们的客户服务中这是他们最喜欢的一条。"
增长最快的部分是那些想要把商品交付给他们的顾客。Spata 说，家得宝一直为到店的顾客提 供"从商店送货"服务，但该公司正致力于建立"在线购买，从商店送货"的能力。
Spata 指出，"Omni 通道17正在开始审视全球库存。使用商店作为满足中心是一个有趣的想法， 但同时在商店里满足需求可能是成本最高的模式。他们的设计或人员配备不像是在 DC。" Spata 说，如果客户选择免费送货，因为他们可以等待五天交货，这种情况下在 DC 中满足订单则更为合 适。但是如果客户说他们需要在一天内得到，那么从附近的零售商店送货可能更好。18
销售预测
通过渠道和营销优化，家得宝不仅提高了生产率，还在商店中使用一种改进的销售预测工具， 确保有适当数量的员工随时可以帮助客户。单个门店的销售预测偏差从 2010 年的 5%，降到 2015 年的低于 2%。19
系统供应商
为了实现其供应链改造项目，家得宝使用了很多供应商：
• Intelligrated （集成物料搬运系统）
• 曼哈顿咨询公司（仓库管理与货场管理系统）
• 霍尼韦尔公司（语音拣选技术）
• Frazier 工业公司（货架与拣选模块）
• Raymond 集团（叉车）
• 摩托罗拉解决方案公司（移动计算和条形码扫描）
• Nestaflex（用于地面转载包裹线的累积输送机）20
库存管理
随着整个零售行业网上购物的增长，公司必须找出有利可图的方法满足不断增长的网上购物者 的需求，同时也减轻他们零售商店的财务负担。很重要的是，要预测需求将来自互联网还是来自光 临零售商店，以及他们是从配送中心还是从零售商店来为网上订单发货。库存的一举一动都是额外
17 Omni 通道是一种多通道的方法，旨在为客户提供一个无缝的购物体验，无论是从桌面系统或者移动设备 的网上购物，还是通过电话或实体店。
18 Home Depot Builds an Omni Channel Supply Chain; www.mmh.com; 1 February 2015.
19 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
20 Home Depot Builds an Omni Channel Supply Chain; www.mmh.com; 1 February 2015.
的成本，会吞噬已经很微薄的利润空间。曼哈顿咨询公司的一位高级主管 Scott Fenwick 说，网上 购物"已迫使该行业重新思考库存背后的数学和科学，还需要反思战略"。
根据 www.wsj.com (2016)，家得宝希望在其零售商店的货架上的物品更少，希望这些产品能够 让客户获得，而不是让产品在其仓储式货架上堆到天花板。家得宝的供应链高级副总裁 Tom Shortt 说：将要让零售商店知道，"应当存储数天的库存，而不是数周的库存"。公司的目标是到 2018 年 销售增长近 15%，但希望保持库存水平持平或略有下降。
库存是零售商的最高成本之一。被未售出商品绑定的资本水平的任何降低，都可以腾出资源投 资在其他地方，比如建立在线操作或加薪。但是去库存化并非没有风险。空空的货架是那些花时间 去零售商店购物的顾客的主要烦恼。
当零售商开始网上销售，他们建立配送中心来服务他们的电子商务业务，但这面临库存翻倍的 风险。因此他们试图让商店翻倍作为在线订单满足中心，并将管理他们在线和零售商店库存的系统 合并。虽然这通过在接近客户的店中存储产品，从而有助于降低运输成本，但这意味着商店的员工 要承担更多的工作。奥本大学的供应链教授 Brian Gibson 说："理想情况下,你把商店的库存减少， 但补货更加频繁。你宁愿基于需求而不是基于预测来满足订单。"21
家得宝已经历过向网上购物习惯的转变，它比大多数公司做得好，在过去的三年里现有店铺的 销售额至少每年增加 5%——得益于房地产市场的持续反弹。然而，它推动减轻库存水平将是一个 挑战，特别是当它寻求年收入在 2018 年增加到 1010 亿美元，在美国不开张更多商店的情况下比
2015 年增加 125 亿美元。
为了解决这个问题，家得宝大刀阔斧地改革其实体供应链。他们已经制定了"同步工程"，一系 列的变革，包括开发一个进入它的 18 个分拣中心网络的更稳定的供应商交付流。例如，为了不淹 没在每周两次的五辆卡车交货，家得宝现在想要供应商每周 5 天每天发送两辆卡车。
同步库存流带来的节约是家得宝的营运利润率从目前的 13%提高到 2018 年 14.5%的一个关键 部分，也是提高投资回报率的关键，这是受到密切关注的行业指标。更频繁的交付也有助于改善库 存水平，家得宝试图控制库存增长。
当货物到达零售商店，工人们直接将它们移动到较低的货架上，避免需要使用梯子和叉车从高 层货架上存储和检索产品。家得宝高管表示，这些活动是供应链的最昂贵的部分。所产生的节约可 以用于雇佣更多的基层工人或帮助顾客选购。家得宝零售商店的一位经理 Jessica Thibodeaux 说："你 可以叠高，但货物不会自己飞到那里。"21
供应链同步
家得宝还计划推出供应链同步，以确保流进商店的运货流更可预测，这将有利于同事和客户提 高生产率。运货管理计划预计将减少每个接货人员每年 90 英里的步行。家得宝还计划实施被称为 "指令包"（Directive Pack Out）的软件，指导员工将商品放置在货架上的顺序。这个项目预计将减 少每箱 1 - 2 英尺的步行距离。
预计这些项目产生成本节约，此外，它们是有价值的，因为它们将为门店人员腾出时间用以更
21 Retailers Rethink Inventory Strategies; www.wsj.com; 27 June 2016.
多的客户互动，这将提升客户服务。22
响应性供应链
家得宝的许多零售商店都位于美国的飓风频发地区。公司的使命是在牢记员工安全和风暴条件 的情况下，成为在该地区最后一个关闭的商店和第一个重新开张的商店。要实现这一目标，需要来 自营销、供应链和运营团队的复杂努力。
之前：它开始于供应链和销售团队。有四个 DC 来支持对飓风的回应。家得宝在早期就监控库 存并下订单，订购应急物资，如饮用水、锯子、发电机和气动枪。然后预先存入商店，如果风暴移 动快，将物资预先装载到很多卡车上，以便公司可以快速运送到受灾地区
期间：根据情况，家得宝激活在飓风频发地区的灾难指挥中心。从那里，公司跟踪天气情况并 确保每个商店都有它所需要的物资与人员。家得宝确保其团队可以到达和离开工作以帮助照顾客 户。风暴区域外面有暂存的卡车，因此供应物资就在附近, 一旦风暴过去就可以立即服务于商店。 之后：当社区灾后开始收拾残局，家得宝动员紧急支持，以援助救灾和重建工作。它的店铺经 常作为首批应急人员的指挥中心。"得宝团队"（Team Depot）志愿者赶到现场，以确保社区拥有他
们开始重建所需的所有供应品和资源。23
供应商绩效管理
供应商绩效管理是 家得宝在 21 世 纪 开 始 几 年 需 要 改 进 的 另 一 个 领 域 。 根 据 www.supplychainbrain.com (2006)，家得宝和它的大量供应商之间的沟通没有一个中心联络点，对 这些供应商采用编号，编号在 10000 与 12000 之间。全球供应商绩效管理主管 Julia Saia 说，供应 商与这些零售商的业务往来至少有 14 个"联络点"。家得宝没有简单的方法来跟踪供应商和监控他 们的合规性，如产品质量、订单完成和交付。在大多数情况下，传真和电话通信是一天最重要的事。
从一开始，家得宝提出了提高供应商绩效的目标。要求供应商通过精简的、集中化的通讯，传 递明确的衡量标准和指导方针，以此为基础保持严格的标准。这个合规性项目将重点集中在三个"卓 越类别"：（i）行为——帮助家得宝保护其品牌的声誉，同时在供应商关系中灌输社会和环境责任；
（ii）制造——提高产品质量，改进成本和创新；（iii）供应链——通过流程整合和标准化，降低整
体成本。 家得宝的期望在与它合作多年的供应商看来没有什么惊奇的。零售商要求尽可能高的产品质量
水平、创新、可用性、准时交货、生产和运输安全、符合法律和行为准则，以及品牌声誉的敏感性。 不同的是家得宝的确保合规性战略。该公司现在发布清晰和简洁的供应商行为准则指南。这些指南 通过其"供应商中心"网站广而告之。它将成为家得宝沟通其期望和关键信息的唯一方式。
Saia 说，家得宝之前已经向供应商发出了 8000 份纸质的购买协议。没有很好的方法来跟踪谁 确实收到它了。所有这些在 2005 年 5 月推出在线"供应商中心"后得到了改变。它的特点是，不 断更新关于如何与家得宝做生意的信息，包括公司绩效政策、新闻、活动与培训信息、计分卡等。
Saia 说，这个新的"供应商中心"是关于美国东南部地区飓风的有用信息源，这一地区容易受到飓
22 Home Depot: Potential and Prospects in 2016 and Beyond; www.marketrealist.com; 8 February 2016.
23 www.homedepot.com; accessed September 2016.
风天气模式的影响。供应商被告知如何变更发货路径来避开受灾最严重的地区。 在家得宝的期望列表中包含了它的社会和环境责任（SER）项目。它涵盖了关于供应商对其员
工和环境的适当行为的广泛问题，包括年龄要求、工资、工作条件、应急计划、健康和安全和防止
强迫劳动、欺诈和歧视等。该项目结合对工厂的定期审计和广泛的教育，以帮助供应商了解本零售 商的期望。
最近，家得宝已经开始试用在线供应商记分卡，提供绩效水平的图形化展示。按照评价标准， 如与送货平台标准的合规性和进口准时交货，对每个参与的供应商进行等级评定。趋势在 13 个月 期间是可见的。对于每个类别的绿色、黄色和红色的"红绿灯"状态，让供应商一眼就能看到它们的 评级。
这些记分卡只是它们所包含的数据的体现，所以准确性是至关重要的。Saia 说："如果一个记 分卡的数据通过不了测量系统分析，我们不会批准这个计分卡。"家得宝对来自自己数据源的数据 和供应商提交的数据进行仔细比较。它使用六西格玛质量指导方针，对数据抽样检查其准确性，加 上在系统启动并运行之前的严格试运行过程。家得宝最初的记分卡方法只向其 44 个最大的供应商 试点推出这一概念。
供应商聚集一起
供应商关系由"供应商委员会"来协助，它是由该零售商的 15 家最具战略性的供应商组成的， 这些供应商在多个项目上合作。他们与家得宝每年至少召开四次为期一天的会议。最近，该理事会 成员花了整整一早上与营销高管们召开问答会议。他们还参加了一个"商店漫步"，以便观看一个 零售商店是如何布局的以及商品在哪里储存或展示。家得宝也在世界各地定期举办供应商研讨会。 以在当地语言演讲，以便工厂领导能够参加。Saia 说，这个想法是为了教供应商"如何与家得宝做 生意，如何成为一个更好的供应商"。
合作需要在多个层面上进行。首先，家得宝与内部经理开会，以定义需求和绩效指标。通过与 关键供应商的焦点小组，以及在研讨会和销售会议期间，对各种期望进行验证。Saia 声称："征求 供应商的意见对于家得宝绩效管理工作的成功是至关重要的。大多数供应商希望以正确的方式和家 得宝做生意。这将真正帮助他们变得更加有效。"
一旦建立了绩效标准，通过互联网和各种培训项目对这些标准进行交流。记分卡在通过一个试 点阶段之后，双方验证数据，然后实施。直到所有这些元素都具备了，家得宝才发起一个可行的合 规性项目。
支撑家得宝记分卡概念的技术是由位于安大略的 Cognos 公司提供。家得宝有一个正式的六西 格玛项目，通过这个项目可以发现缺陷然后逐步降低到极小的缺陷水平，但它缺乏与供应商沟通状 态信息的工具。答案是：一个基于 web 的供应商计分卡，表面上类似一个管理"仪表板"，它可以 让所有感兴趣的各方很容易地查看。
家得宝部署了 Cognos 8 记分卡软件，这是 Cognos 8 商业智能软件包的一部分。公司安装了该 系统并对选择的供应商在几个月之内以试点形式运行。该网站带有登录屏幕，允许用户深入查看一 系列的绩效指标、图表、图形和报告。Cognos 的零售行业总监 Patricia Waldron 说，实际的指标数
量根据用户不同而不同；家得宝使用了大约六个指标来跟踪其供应商的绩效。 该记分卡可以利用来自各种数据源的数据，包括仓库管理系统、采购订单和合同条款库。为了
对供应商分级，对照已建立的目标来测量实际绩效。Waldron 说，家得宝的目的是为了获得一个工 具，可以从任何相关系统接收数据，不管是什么来源或平台。
B2B 电子交换的改造
家得宝已经有了一个与供应商往来的"企业对企业"（B2B）交换平台，但该电子交换环境的 本质在过去一些年有了明显的改变。最初的交换是通过电子数据交换（EDI）作为消息和文档传输 的一个增值网络（VAN）。这个过程通常涉及到以批处理方式的数据交换，以 VAN 充当中介。最近， 家得宝意识到这一技术不足以满足需要，尤其是考虑到 EDI 在互联网上的发展。因此，公司在总部 位于俄亥俄州的 Sterling 商务公司的帮助下升级了 B2B 基础设施来处理与供应商的电子交换。 Sterling 公司开发了 Gentran 集成软件包（GIS），这是连通性和数据转换的一个托管平台，允许真正 的 B2B 电子交换，无论其许多用户的技术熟练程度如何。
根据 Sterling 公司零售业营销总监 John Stelzer，现代交换不仅仅是从一方到另一个获取信息， "它涉及到对这些信息做些什么"。今天的系统必须能够根据产品的类型以及是国内还是国际采购 来执行特殊处理。Stelzer 说，与任何主要的零售商一样，家得宝所面临的挑战在于建立一个系统， 允许自动和高度地集成与所有供应商的联系，并且能够根据每个供应商的独特特点作出灵活调整。
他说，这种工具也可以用来驱动供应商合规。GIS 的一个组成部分，被称为"可见性经理"， 可以及时监控供应商跟踪记录传输和接收的所有必要的文件，包括采购订单、提前装运通知和发票。 一个异常警报系统会标示出没有达标的供应商。该软件还能够对每个消息的准确性进行评级，这是 所有供应商符合性计划的一个关键部分。他说："显然下一步是文档内容之间的协调"。
现代 B2B 交换软件的一个关键特性是它的各级组织可访问性。它的内容不再只对 IT 人员。来 自销售、营销、物流和客户服务等部门的人员也可以利用供应商的绩效信息，包括订单和送货情况 的实时状态。24
数据风险
家得宝的供应商交换有很多优点，但它也代表了一种潜在的风险。2014 年该公司遭受了数据 泄露，5300 万个电子邮件地址连同 5600 万个信用卡和借记卡的细节被盗。罪犯利用了供应商的用 户名和密码进入家得宝网络的防御带。这些被盗的信息本身并不能用于直接访问公司的销售点设 备，但黑客获得了较高的权限，允许他们浏览家得宝的部分网络并在其美国和加拿大的自助结账系 统中部署独特的、定制的恶意软件。
数据安全性提供商 HyTrust 公司总裁和创始人之一 Eric Chiu 说："家得宝最近披露，被盗的供 应商密码被用于进入家得宝的系统……这是最大的漏洞从内部发生的另一个例子。内部威胁不仅是 数据泄露的头号原因，也会导致最大的损害；这是因为在网络上，一旦一个外部的攻击者看起来像
任何其他的员工，他就可以截留数据而不被人察觉。"25
重返学校
为了使供应商加速，家得宝想做的远不止提供一个网站。一个叫"供应商大学"项目为供应商 提供了深入的培训。商品供应商可以参加在线课程，内容涵盖供应链、制造和卓越行为等。单个议 题包括物流、商店运营、财务、库存管理、生产质量和安全。此外，供应商可以获得各种各样的选 修课，包括销售点数据术语表、家得宝所使用的缩写、该组织内相关人员的完整纲要。
一套独立的课程是针对其他供应商：那些销售办公用品和家得宝的企业运营中所用的其他物品 的供应商。这些课程会覆盖这样的主题，如客户服务、金融合规、质量保证和战略供应源搜寻。选 修课在本质上与提供给商品供应商的课程相同。
Saia 坚称，家得宝的合规项目专注于教育而不是惩罚性的方法。然而，达不到本公司的严格要 求将要付出代价。对第一违反家得宝送货标准的不合规行为的罚款金额为 10000 美元，之后每次 违规罚款 25000 美元。Saia 说，在任何情况下，供应商的合规"一直呈现上升趋势"，尤其是在中 国。
中国是供应源搜寻增长的首要目标。家得宝在中国的每个供应源搜寻办公室雇佣质量控制和供 应源搜寻方面的专家，以便严格监控当地供应商。它还从地理的角度扩大了中国供应商的范围。像 其他许多美国零售商一样，该公司起初是通过香港航运大多数中国制造的商品，但后来扩展到这个 国家的其他地方，包括整个珠江三角洲和长江地区。该公司还打算进入人口不太密集的中国西部地 区，这一策略可能会增加供应商基础而同时会产生合规性和供应商质量的新问题。26
文化变革
这些供应链的改造和供应商绩效项目在 21 世纪最初几年是一个更广泛的、全公司范围的重组 和文化变革计划的一部分。
根据 www.hbr.org (2006)，家得宝的原始文化主要是由其富有魅力的创始人建立的，这是该公 司成功的一个主要因素。这一文化的特色是富于创业精神和敢于冒险；对客户、同事、公司和社区 有充满激情的承诺；厌恶任何官僚气息和阶层观念。该公司有时被称为"400 亿美元起步"。
家得宝高管回忆零售商店经理曾经看待总部指示的不屑。因为每个人都认为经理应该把时间花
在向客户的销售上，公司文件经常被埋在了某人的桌子里或被扔进废纸篓。这种行为曾被看作是公 司坚定专注于客户的表现。Tom Taylor 在 1983 年开始在家得宝做停车场服务员，后来成为负责销 售和营销的执行副总裁，他说："这个想法是要挑战高级经理，让他们考虑他们所发出的东西是否 值得商店经理去花费时间"。
然而，这是这种文化的缺点。重要的商店安全指令可能没有阅读就在备忘录中消失了。虽然享 有自治可能会让店铺经理有更多时间应对当地市场状况，但它却降低了整个公司的灵活性。例如，
一个地区买家可能同意在其许多门店给花园家具的供应商提供主要展示空间以换取 10%的价格折
25 Home Depot: Massive Breach Happened via Third-Party Vendor Credentials; www.infosecurity-magazine.com; 7
November 2014.
扣，只有个别门店经理由于认为这是一个坏主意而忽视这一协议。
家得宝在 1990 年代中期迅速增长，当时只有 200 家门店，这个时期这一文化特征曾很好地服 务于该公司。单店自治和不惜任何代价地专注于销售侵蚀了公司的利润，尤其是单个商店无法像家 得宝作为一个公司整体那样从规模经济中受益。
Robert Nardelli 在 2000 年 12 月出任家得宝的首席执行官。他没有零售经验，他以前的整个职 业生涯都是在工业企业，不是在消费行业。他以前的工作是负责通用电气公司的电力系统部，其面 向行业和政府的数百万美元的发电设备与面向 DIY 顾客的 10 美元的电灯开关相去甚远。然而，他 的目标是将大公司的力量带给这个创业组织，并克服潜在的、威胁其持续的增长和生存的财务和运 营问题。
风纪
从 2000 年开始，Nardelli 为家得宝提出了一个由三部分组成的战略：（i）增强核心，通过在现 有市场中提高商店当前和未来的盈利能力，加强核心业务；（ii）通过提供相关服务，如工具租赁和 家得宝产品的家庭安装等服务，扩展业务范围；（iii）从地域和新的客户类型两个方面，如大的建 筑承包商，扩大市场。
为了达到这一战略目标，Nardelli 不得不建立一个机构，这个机构能够理解公司日益增长的规 模所包含的机会和挖掘其作用的重要性。一些职能，如采购部（或商品部），需要集中化，以便利 用一个巨型公司可以行使的购买力。以前自治的职能、区域和运营部门需要合作。通过详细的绩效 数据同时对所有相关方保持透明，以便人们可以基于共享信息做出决策，从而帮助各方的协作。当 时店铺环境的优点需要重新评估，缺乏标识和随意的布局不适合有时间压力的购物者。需要重视员 工培训，不仅加强管理队伍，也要将销售人员从欢快的迎宾员转化为知识渊博的顾问，他们可以帮 助客户解决他们的家居装饰问题。
这个新战略需要仔细改造家得宝强大的企业文化。面临的挑战是基于现有文化最好的方面，尤 其是人们对客户和公司充满激情的承诺。然而，Nardelli 希望他们主要依靠数据，而不是直觉，来 评估业务和市场条件。还希望人们协调他们的努力，这对家得宝创业环境中的许多人而言是不容易 的。人们也必须负责达到整个公司的财务和其他目标，不轻视这些目标。最后，员工不仅必须实现 销售增长，而且还要提升盈利能力的其他业务绩效。
变革管理
变革的阻力非常大，尤其是来自经理们：在 Nardelli 上任的第一年，高管团队的很多人都离开 了。但是一些人看到了这种方法的优点，并试图说服心烦意乱的同事给新思想的一个机会。随着时 间的推移，态度慢慢地开始发生变化。这在一定程度上是因为 Nardelli 成功地努力让人们看到为什 么这一战略是有效的。其他的原因有，更具体的工具，旨在将新的文化融入到组织中，最终促使员 工接受变革。
家得宝使用的机制，改变了该组织的社会结构，以支持这一商业模式。这些机制中的很多是人 们都熟悉的运作工具，但它们被使用的方式改变了这个等式中的人类因素：人们的行为、信仰、社 会交往和他们的决策的性质。正是这种社会元素，让家得宝能够实现——更重要的是——和维持它
令人生畏的大规模和复杂的文化转型。 这些机制分为几类：指标（描述这种文化看中什么并明确人们对什么负责）；流程（改变工作
进行的方式，并因此将新的文化融入组织）；项目（支持和提供新文化的有效性的第一个展示）；结 构（这对新文化的发展提供了一个框架，通常是通过改变在哪里以及如何决策）。27
正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院概述（2007）的那样，有人批评 Nardelli 的方法。"虽然通用 电气是管理人才的重要来源，在通用电气奏效的领导风格并不一定能够轻易地用到一个没有通用的 传统或通用的锚定绩效的公司"，沃顿商学院领导力与变革管理中心主任管理学教授 Michael Useem 如是说。
"通用电气注重绩效的企业文化价值已经根深蒂固。如果你达不到结果，你就不会在你的位置 上呆太久。一位离开通用电气的高管尝试引进在过去有效的方法，但在家得宝，运作的方式是分散 的。经理们有很大的自由裁量权，并对在那里工作有一种自由流动和兴奋的感觉。Nardelli 试图简 化大约 2000 家门店以控制它们，在专注于绩效的通用电气这可能行得通。但在家得宝，考虑到该 公司的历史，这种领导方法不十分有效。"
根据 T Rowe Price 的股票分析师 Barry Henderson，Nardelli 在家得宝犯了"两个大错误"：他疏 远了员工并激怒了股东。Henderson 解释道："家得宝的文化在零售业是截然不同的，" 在 Nardelli 到来时可以说是"极具创业精神并非常注重客户"。Nardelli 集中于全面整改家得宝的业务流程，这 些流程问题的确需要解决，但他"过于关注"流程而忽视了家得宝独特的元素。
根据 Henderson 的说法，Nardelli 辞退了在家得宝工作多年的高管并让通用电气的校友加入， 这激怒了人们。他还在家得宝的商店中增加了很多缺乏知识的兼职工人，这让全职员工感到愤怒， 并导致了客户服务的下降，而客户服务本是该公司的优势之一。Henderson 说：从他的任期一开始， Nardelli 就"挫伤了士气，他被视为对家得宝文化的一个真正的威胁。"28
Nardelli 之后
2007 年 Frank Blake 取代 Nardelli 担任 CEO，他 2002 年以来一直担任家得宝的执行副总裁。Blake 立即做出了关键的运营变革。Nardelli 曾削减了员工福利，并专注于扩张和收购。Blake 逆转了这一 策略，着手修复该公司受损的客户服务声誉，并在不挫伤士气的情况下削减成本。29
在 Nardelli 时代，在销售店中很难找到家得宝的员工。如果你找到了一位，他可能会告诉你"这 不是我的部门"，然后走开。这种状况确实改变了。在 Blake 时代的早期，销售员工甚至会陪着顾 客逛商店并努力提供帮助。现在销售商店中有更多的员工，他们提供很多帮助，并且他们知道顾客 赞赏他们的服务。30
家得宝在迈阿密的区域经理 Omar Lopez 说，Blake 给了商店更多的回旋余地来为特定市场量身
27 Home Depot's Blueprint for Culture Change; www.hbr.org; April 2006.
28 Home Unimprovement: Was Nardelli's Tenure at Home Depot a Blueprint for Failure? www.wharton.upenn.edu;
10 January 2007.
29 Home Unimprovement: Was Nardelli's Tenure at Home Depot a Blueprint for Failure? www.wharton.upenn.edu;
10 January 2007.
30 Home Depot's Resurrection: How One Retailer Made Its Own Home Improvements; www.forbes.com; 21 August
2013.
定做地选择产品，这与 Nardelli 管理下更集中化的采购结构有很多差异。Lopez 在家得宝工作了近
20 年，他说："这真是对我们有好处，因为我们现在可以根据具体的市场需求订购产品，而不是一 刀切。现在同事们的工作开心多了。"
他补充说，在商店里，员工更能够专注于与光临商店的消费者互动，而不是忙于收集有多少人 购物的数据。Lopez 说："那时我们迷了路，因为我们一切都被指标驱使着。"然而，他补充道，在 设定标准方面 Nardelli 教我们成为更好的业务人员。31
家得宝首席财务官 Carol Tome 觉得公司又重新抓住了原来以价值为基础的文化。这些价值包
括回馈、彼此关照、尊重、创造价值和客户服务。 "我们的文化最独特之处也许是我们所说的倒金字塔管理结构。我们的管理团队位于这个金字
塔的底部，服务客户的员工位于顶部。我们相信这是秘诀，因为我们在底部，对我们的行为和我们 做出的决定承担责任。考虑我们有超过 2000 家门店和 40 万员工，这个担子很沉重。我们承担这 一重担，目的是让我们的同事有更多的时间照顾我们的客户。"
关于 Nardelli 时代，Tome 说："他们试图一次就改变文化，但这没有成功。他们从外部招来了 一个新的领导人来运行公司。这个人是有经验的，但他把这个金字塔翻过来了，让领导位于金字塔 顶端，而员工位于底部。这就让员工对所采取的行动负责。在那段时期我们失去了正确的方向，家 得宝的市场份额也下降了。在 2007 年初，Frank Blake 成了我们的首席执行官。Frank 作为首席执行 官的第一天，他读了 Bernie 和 Arthur（公司创始人）所写的一本书，其中谈到了倒金字塔。Frank
把金字塔倒了过来，他位于金字塔的底部，而员工位于顶部。"32
31 Home Depot Workers Say New CEO Changing Culture; www.reuters.com; 16 March 2007.
32 How Home Depot Overcame a Difficult Cultural Shift; www.greenleaf.org; 10 July 2015.
参考文献
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案例结束
