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第一章 商业需求及采购决策
◆1、一般采购周期P7图1-1
采购过程主要阶段如图1-1所示，表现为一个环。采购过程的开始是识别需求。
●应根据供应商的供货能力对其进行评估和资格预审。
●通常会根据价格最低原则或“经济最有利标”筛选原则来评估供应商的投标及报价，以满足组织在采购中尽可能节省资金这一重要商业需求。
●合同及供应商管理的真正目的也是为了确保采购活动能满足组织的各种商业需求。
◆2、采购或交易之前识别需求的内容P8-9
在开始进行采购或交易之前，必须要有人发现并提出现在还缺什么，这一需求必须通报给采购职能部门。
正常的程序是相关部门先提出一份请购单或物料单，即一张描述需要采购哪些物资的表格，采购部门再启动采购流程。
需求部门在请购单及物料清单上按标准格式列出所需物品的详细信息。在采购人员收到清单后的这个阶段，必须将商业需求考虑进去。
下列情况下，完全可以将请购单返回给编制人：
●对过高的规格或不必要的规格改动提出质疑时（如根据系统性的价值分析）。
●采购员提出比现有清单价格更优、质量更好的其他采购方案时。
如果采购规模更大．在正式实施之前，预算资金管理人、财务经理、采购团队领导或者项目主办方往往会要求提交正式的可行性研究报告、成本效益分析表或者系统性的商业论证报告，有时候组织制度本身对此也有相应的规章制度。。
◆3、采购过程如何定义需求？P10
●（不同类型的）规格。
●服务水平协议（添加到服务规格）。
●合同条款，其中限定了采购方与销售方在实现规格方面的义务。
●关键绩效指标（或绩效测量指标，用于衡量要求是否已经完全达到）。
◆4、商业论证过程的定义及目的？P20
1）商业论证的定义：指对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证明其所获得的利益能有效地平衡在取得这些利益的过程中可能会遇到的障碍、成本及风险。
2）完成商业论证采用的标准： 成本、收益、可行方案与组织需求、可持续性、时间进度的一致性等。
3）商业论证的目的包含哪些方面？
•促进以商业需求为中心的战略性思维方式：要求有权提出项目或提案的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。
•通过淘汰没有商业价值的提案，提高决策效率及质量。
•促使管理层评估提案的可行性、适合性及可接受性。
•促使管理层去比较达到成本／收益标准可采取的各种可选方案。
•建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。
•项目或者资产是否达到预期的商业利益?
•商业论证中所使用的假设是否准确?
•该项目的商业论证依据是否仍然有效？
◆5、商业论证的内容？P21
对于价值低、风险小的采购，可以只进行简略的、非正式的分析、报告或陈述。考试中的案例分析，可能只需要根据粗略的数据进行阐述和分析，依据相关的要求和问题架构一个简略的、非正式的报告。
◆6、商业论证的过程？P22非正式商业论证的结构？
|
简介/背景 |
· 商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。
· 需求或问题的优先顺序（如：使用Kraljic分析）
· 现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么（如有）？ |
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可选方案 |
· 已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？ |
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商业利益 |
· 所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的）
· 将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。 |
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成本和风险 |
· 所提出的解决方案预计需要多少成本。
· 所提出的解决方案预计会有哪些风险。
· 预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生那些影响。
· 如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？ |
|
推荐 |
· 净成本/收益（平衡点）评估
· 投资回报率或回收期（如果有可用的数据） |
|
关键绩效指标（KPI） |
· 目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。 |
◆7、全面、正式的商业论证包含的要素 P22
①概要/②情况介绍/③内容/④价值定位/⑤范围/⑥可交付成果/⑦影响/⑧工作计划/⑨资源需求/⑩风险管理及应急预案/⑾承诺。
◆8、商业论证的标准-商业利益表现形式P23
①实现某个特定商业目标/
②提高收入/③降低成本/④增加盈利能力/
⑤增加资金价值/⑥增加股东价值/⑦增加竞争优势/
⑧优化关键资源/⑨提高产量、生产率或灵活性/
⑩提高品牌或企业声誉。
◆9、商业论证的标准-增值P25
1）增值的定义：生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括市场营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。
2）增值的途径：采购关注的重点时通过下列两个途径增加价值：（1）降低成本；（2）提高运作效率。。
◆10、竞争优势-如何获得竞争优势？P25-26
1）竞争优势的定义：比竞争者更高效率、更有效力地向客户提供价值的能力。
2）竞争优势的两种获得途径：
•成本领先：比竞争者更有效地为客户提供可比价值；
•差异化：以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户提供比竞争对手更多价值，甚至有可能取得更好的价格。
◆11、进行商业论证时需要估算的成本？P26
1)财务成本：采购价格、费用及和风险相关的一些成本。
2)非财务成本：变化导致的运作中断及学习曲线，对其他职能或供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失，对供应商关系和商誉的影响等。3)机会成本:选择一种方案而非另一种方案所付出的成本。
◆12、进行商业论证时成本收益分析？P27
1）成本收益定义：将各种活动所创造的收益量化为货币价值，再减去与之相应的成本。
2）成本/收益比率的运用：
•比率小于 1，收益低于成本，结论就是否决这个项目。
•比率大于 1，收益大于成本，结论就是继续推进这个项目
•比率等于 1，结论就是进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。
3）成本收益分析案例：
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成本 |
￡ |
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电脑设备：
8台PC机（每台￡1000）
1台服务器（每台￡1，200）
2台打印机（每台￡400）
安装及技术支持
购买管理软件 |
8,000
1,200
800
1,800
3,200 |
|
员工培训：
计算机入门培训（6人×￡200）
采购管理系统培训（8人×￡400） |
1,200
3,200 |
|
其他成本：
时间成本（20个工作日，每个工作日￡100）
最初不熟练阶段出现错误及浪费的成本（估计） |
2,000
5,000 |
|
总成本 |
26,400 |
|
收益（估计，每年） |
￡ |
|
下达和完成订单的效率提高
供应商选择及管理水平提高
运用供应信息进行规划和控制的能力提高 |
20,000
10,000
15,000 |
|
总收益（每年） |
45,000 |
|
收益/成本比率：45,000/26,400=1.70（正）
回收期：26,400/45,000=0.59年 = 约7个月 |
|
◆13、进行商业论证时需要考虑的风险？P27
•1)某个项目或某项采购可能会产生的风险，以及与之相关的成本；•2)可能会影响项目或采购的风险，以及可能会破坏潜在收益的风险；
◆14、进行商业论证时需要考虑的成本？P27
•风险管理：识别、评估和减缓风险；•风险发生的成本；
•应急预案，即一旦风险发生可以采取的其他方案或备选方案。
◆15、企业目标与采购目标之间的联系？P32
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企业目标 |
采购目标 |
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保持或提高市场份额 |
满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本 |
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提高利润，增加现金流及资金回报 |
减少库存，提高可靠性，更频繁的交付 |
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缩短投入市场的时间 |
供应商早期参与 |
|
减少非核心活动 |
制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划 |
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引入持续改进 |
减少供应商基础，建立伙伴各项，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性 |
|
成为世界一流供应商 |
和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情做出反应的灵活性，充分运用技术资源 |
◆16、进行商业论证时考虑可持续性？P33
进行商业论证时需要考虑的“三重底线”？
1）可续性的定义：组织满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，该过程基于全生命周期，以创造对组织及社会和整个经济的利益，同时将环境伤害降到最低的方式实现资金价值。具体讲，可持续性指的是那些旨在平衡经济发展与环境及社会责任之间关系的策略（利润、地球和人类，有时也被称为“三重底线”
2）可持续性/三重底线的内容：
•经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益（如就业、货物和服务的可获得性、纳税、社区投资等）。
•环境的可持续性（地球）：可持续的环境措施，有益于自然环境或者对自然环境的不良影响最小化。
•社会可持续性（人类）：对劳动力、供应商和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业行为。
◆17、进行商业论证时如何考虑与战术目标及时间表保持—致？P34
•在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保供应。
•确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度。
•在现有资源限制范围内是可行的
•能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。
END
本文结束
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