AD3提高供应链的竞争力·2018年5月[开卷案例]

AD3/May 2018,CIPS 五级：采购与供应高级文凭
（Advanced diploma in procurement and supply）
《提高供应链竞争力》
Improving competitiveness of supply chains
日期 2018 年 5 月 17 日星期四
时间 开始 14:00 结束 17:00 历时 3 小时
案例研究
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QP04
2 AD3 Case Study Nov 2017
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案例研究
本案例仅用于考试评估目的。案例取材于所列参考文献中的文章，皆为公开资源。其中有很多直接 引用，皆在文中标出。
本案例中所述看法与观点为参考资料作者之观点，不一定是 CIPS 或所述公司之观点。案例不一定反 映了所述具体公司的实际情况。
建议考生基于本案例中所描述的情形进行考题的作答。
AD3  公开案例

CIPS-5级2018年5月考试的开卷科目

——《提高供应链竞争力》的案例考题已经发布

 

《苹果公司的供应链案例》

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案例
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本案例中所表达的观点是相关参考资料的作者的看法，不一定代表CIPS或所提及公司的观点。案例不一定反映所提及具体公司的实际情况。
本案例编写于2017年6月，数据主要来源于该公司上一财年的信息。上一财年结束于2016年9月24日。因此不一定反映目前的情况。建议考生基于案例中的描述作答。
本案例研究的最后列出了相关的参考文献。

简介

2016 年 10 月，苹果公司发布了 2016 财年第四季度的财报，其毛利润为 38%，而去年四季度的 毛利润则为 39.9%。国际销售额（非美国本土的销售）占了该季度总收入的 62%。服务收入（数字 内容和服务、AppleCare、Apply Pay、许可证以及其它服务）增长了 24%，达到了空前的收入记录—63 亿美元。在报告中，苹果公司的 CEO 库克评价道：“九月份第四季度强劲的数据标志着苹果公司成功 的 2016 财年。”，并且公司也兴奋不已，因为“客户对 iPhone7、iPhone7 Plus 以及 Apple Watch 2 的 响应极佳，同时服务业务的发展势头也令人无法置信。”
从 1976 年创建至今的 40 年中，苹果公司已经成为了“全世界最有价值的技术公司之一”，其供 应链也被称为“世界上最好的供应链”（CIPS  ，2017；Lu，2017）。事实上在过去的五年中，从 2012 年至 2014 年，苹果公司被 Gartner 评为“供应链 25 强”，而 2015 年和 2016 年，则被其评为“大师” 级别。“大师”级别是对“供应链 25 强中在供应链管理方面长期领先的企业的能力和成就的认可”， 他们的综合得分在过去的 10 年中至少有 7 年排名前五。（Gartner，2017）
苹果公司的愿景如下：

苹果公司致力于通过其创新的硬件、软件以及互联网服务，为全球的学生、教育者、创新精英 和客户提供最佳的个人计算机体验。
（Johnson et al.，2012）

苹果公司 2017 年的使命陈述是：

苹果公司设计“Macs”，即全球最好的个人计算机，并设计相应的 OS X，iLife，iWork 以及专业 软件。
苹果公司在其 iPods 和 iTune  在线商店方面领导一场数字化的改革。

苹果公司以其革命性的 iPhone 和苹果应用商店对移动电话进行了彻底改造和创新，并定义了未 来以 iPad 为核心的移动媒体和计算设备。
（Investopedia， 2017） 苹果公司的使命观点或多或少的改变了乔布斯当初的使命陈述，即“提升人类，为精英制造工
具，从而为世界作出贡献。”二者关键的区别在于，现在的苹果公司将其产品视为“公司生存的目的”， 而不是提升的工具。 （Investopedia， 2017）
尽管乔布斯与苹果公司现任领导层在观念上存有分歧，但公司依旧是 2010 年以来世界上最有价值的企业之一。2015 年中期，有报告称苹果公司盈利性加强，其现金利润达到近 2000 亿美元（Beattie，2015；Page，2015）。苹果公司是至今为止世界上最大的信息系统公司，并向对其产品拥有高度品牌 忠诚度的客户收取客观的溢价。苹果公司目前是世界上第二大智能手机制造商，其市场份额达 14%（MBASKOOL，2017）。
该案例介绍了苹果公司的背景，行业环境，供应链运作以及现在面临的一些挑战。

 

公司历史与背景

两名高中“辍学生”，即乔布斯和沃兹尼亚克，与 1976 年 4 月在美国加利福尼亚州的库比蒂诺 创建了苹果公司。两人先以团队的形式为惠普公司工作，后来在 1977 年 1 月 2 日正式成立苹果计算 机公司（此后又于 2007 年 1 月改为苹果公司），其目标是生产新型的计算机设备，并建立与主要竞 争对手（IBM）完全不同的企业文化。沃兹尼亚克负责技术开发，乔布斯负责市场营销。
开发出第一台机器苹果 1 之后，更新产品苹果 2 计算机很快成为了公司的收入主要来源，尽管 在 80 年代初，苹果计算机公司的商业发展非常艰难，其原因普遍认为是由企业管理不善所导致的。
1984 年苹果 Macintosh 的开发和上市是公司在赚取财富方面的一次重大改善，投产后很快便卖出了

7 万台。然而，那个时候 IBM 已经弥补了与苹果公司之间的技术和企业差距。此后，Macintosh 不尽 如人意的销售很大程度上归因于其高昂的售价以及授权软件数量有限，而且期间公司内部领导者之 间也存在权力的争夺—乔布斯于 1985 年离开了苹果公司。接任乔布斯的是斯卡利，担任 CEO，一直 到 1993 年（Johnson et al.，2012；Gupta and Prinzinger，2013；Beattie，2015）。
在斯卡利的 CEO 任期内，苹果计算机公司在新产品的创新和销售上有显著提高，如 Macintosh 笔记本、PowerBooks、Newton 以及激光打印机等产品。苹果计算机公司一直以较高溢价的形式对其 产品进行营销，这带来了客观的利润以及很好的财务成果。这是一个个人计算机市场迅速增长的时 代。
虽然一开始 Macintosh 取得了成功，但是随着竞争者对手提供价格尤为低廉的产品，苹果计算 机公司的销量开始下滑。这些竞争对手的产品很多都是使用微软 Windows 操作系统。这便开启了一 个“更大的中间市场，这个市场中的人们需要一台家用计算机，但是却付不起 Macintosh 那样的高 价”。斯卡利之后的两位 CEO（斯宾得勒和阿穆里奥）都在努力“改变运行微软 Windows 系统的 IBM 兼容机不断普及的无情浪潮，这种兼容机随后成为了行业标准。”（Beattie，2015）
为了应对竞争优势的逐渐丧失，乔布斯回归了苹果公司，并创造了“很多新产品，这些新产品 将公司带回了技术领域领头羊的地位。”（Gupta and Prinzinger 2013,215）乔布斯的回归也带来了他那 众所周知的愿景和创新技巧，这些造就了一连串热销的产品，如 iBooks、iPod、iPhone、MacBook Air 以及 iPad。正如商业评论家兼作家 Beattie 所描述的：
iPod 是 MP3 播放器中的杀手，iPhone  投产后马上占据了智能手机市场，而 iPad 则以某种方式说 服人们，他们需要另一块屏幕来浏览内容。
（Beattie，215）

2016 苹果公司的产品与服务中关键特点如表 1 所示：

 

产品	服务	其它产品
l  iPhone l  iPad l  Mac l  操作系统软件 l  应用软件 l  iPod	l  互联网服务 l  iCloud l  苹果售后服务 l  Apple Pay	l  配件 l  Apple TV l  Apple Watch

表 1：2016 年苹果公司产品与服务概况

自 2016 年 9 月 24 日起，公司有大约 11.6 万名全职员工。苹果公司的客户主要分布与终端消费 者、小型以及中型企业、教育行业、企业市场以及政府市场。公司通过其零售店、在线商店以及直 销店，向消费者、中小型企业直接销售其自己的产品以及第三方的产品。（Apple，2016b）
苹果公司主要以地区为基础管理业务。财报地区包括：
 美洲（南美洲和北美洲）
 欧洲（欧洲国家、印度、中东和非洲）
 中国（包括中国大陆、香港和台湾）
 日本
 亚太的其它地区（澳大利亚和上面为包含的其它亚洲国家）
苹果公司贸易数据 苹果公司在年度报告中编制财务数据的方式发生了变化，这使得我们很难轻松的理解 2012 年之
前公司的全面情况。但是，2012 年至 2016 年的营业收入以及个人产品的五年概况却能够总结出来，
并具有一定程度的一致性。这些数据是从苹果公司 2013 年以及 2016 年的年报中提出来的，它们显 示出公司在这段时期内业务的变化（见表 2、表 3、表 4）。

地区	2012	2013	2014	2015	2016
美洲	5751.2	6273.9	8009.5	9386.4	8661.3
欧洲	3632.3	3788.3	4428.5	5033.7	4995.2
中国	2253.3	2541.7	3185.3	5871.5	4849.2
日本	1057.1	1346.2	1531.4	1570.6	1692.8
亚太其它地区	1074.1	1118.1	1124.8	1509.3	1365.4
总计	13768	15068.2	18279.5	23371.5	21563.9

 

市场始终保持着高度竞争，而产品种类却更为丰富。在 2016 年年报中，苹果公司公开承认这些 挑战，并认识到“公司在所有的业务领域中都正面临着具有侵略性的竞争。”这些市场的特点包括频繁的产品导入以及快速的技术更新；这都显著增加了移动通讯设备以及个人计算机的能力。苹果公 司的很多竞争对手使用其它的操作系统，并且“侵略性的降价和降低产品利润，从而获得或保持其市场份额。”设备售价的如此差别已经受到了消费者和企业客户的关注。

苹果公司还认识到，公司未来的财务状况和经营状况将“取决于公司在每个竞争市场中开发和提供创新产品与服务的能力”（Apple，2016b）。

在众多消费型电子设备制造商和服务供应商当中，苹果公司在收入和利润方面始终保持着世界第一的地位。（见表 5）

 

公司	营业收入（亿美元）	利润/亏损（亿美元）
苹果	2337.15	533.94
三星	3050	221
微软	935.8	121.9
因特尔	554	114
惠普	527	46
日立	889.4	19.8
索尼	737.5	13.4
松下	702.1	16.3
东芝	605.7	3.4
LG 电子	480.6	2.49

表 5:  根据营业收入与利润，2016 年全球十大消费性电子产品公司 

 

 

技术竞争—苹果公司与三星 智能手机与平板电脑市场的竞争越来越激烈，基于安卓系统的产品对苹果公司形成了巨大的挑

战。2012 年 4 月，苹果公司在美国地区法院提起诉讼，称三星的安卓系统智能手机和平板电脑在设 备用户界面等方面侵犯了七项技术专利。判决结果是苹果公司胜诉，并获得了 10.5 亿美元的损失赔 偿。这种求助法律的行为通常被视为只能带来短期的效益。事实上，Gupta 和 Prinzinger（2013）建 议“公司需要关注于持续的创新，从而获得更多的市场份额，并将其竞争对手从消费者市场中赶出去”。

有趣的是，三星也是苹果公司的一个核心供应商，为 iPhone、iPod 与 iPad 生产微处理器、屏幕以及储存芯片。三星指出“短期来看，苹果公司可努力扩展其供应链以降低对三星的依赖性，一些 小型供应商能够暂时从三星与苹果公司关系恶化上得到好处，但是从长期角度看，它们无法在质量、 数量以及价格方面与三星竞争。”（Gupta and Prinzinger，2103,219）。这种消费型电子产品领域的动 力学显示出，竞争性技术之间是多么的相似，以及公司在生产产品方面相互的依赖性是多么的大。

苹果公司的供应链 苹果公司拥有“世界最好的供应链”这样的声誉，主要原因在乔布斯以及乔布斯去世后（2011年 10 月）接任者 CEO 库克所采取的创新方法。例如，1997 年乔布斯回到苹果公司后，他花费了 5千万美元买下了圣诞节假期所有的航空货运舱位，以确保公司的新产品蓝色透明 iMacs 能够在假期 中广泛供货。当时，大多数的 PC 制造商都采取更便宜的海运方式运输货物。乔布斯的这项举措有效
打击了其竞争对手—康柏公司，康柏公司没有订上任何航空运输的仓位（Satariano  and  Burrows，2011）。但是，未来这种方案可能会出现问题，因为很多的航空公司削减了分配给货运承运人的舱位， 这就限制了他们满足类似公司发布大量产品时运输需求的能力（Manners-Bell，2014,115）。
库克上任后采取的方法则是“大幅降低库存，降低仓库中的存货，并让供应商相互竞争。”（Lu，2014）

虽然降低库存规模有着明显的好处，但消费型电子产品市场的波动性同样非常重要。正如 Lu（2014）所评价的： 技术型的制造商无法保持过多的库存，因为竞争对手的通告或则一个创新产品可能会改变所有
的事情，库存产品的价值可能会猛然下降。 苹果公司供应链的成功主要归功于其所谓的“闭合生态系统”，这是公司创建的一个网络，可以
实际控制其中的每个部分。由于数量巨大，因此公司能够确保在零件、制造能力以及空运方面获得 较高的折扣。根据 Satariano and Burrows（2011，2）在商业周刊中所述，这就是：
运作优势，它使得苹果公司能够处理大量的产品发布，而无需持有大量的、消耗利润的库存。

公司经常由于 iPad 的过高售价而受到指责，而其竞争对手几乎无法实现这种价格，但根据 Piper Jaffray

分析家 Gene munster 的评估，公司依然在 iPad 上实现了 25%的利润。 苹果公司在降低库存方面的技巧是非常著名的。事实上，在 Pricewaterhousecooper 市场分析中，
苹果公司在 2016 年四季度末的库存价值约为 217.2 千万美元。相比之下，飞利浦、佳能以及索尼的 库存价值则分别为 356.727 千万美元、476.626 千万美元和 587.2 千万美元。（PwC，2017）
 
供应链战略
广义上讲，苹果公司的供应链包括五个主要的“链”。供应链从“上游”的供应源开始。虽然库 克在 2011 年担任 CEO 后将将供应商数量从 100 个减少到 24 个，但 2016 年其供应商数量少又上升 到了 200 个。在这些供应商公司中，共有 792 处场所，分布于 28 个国家。供应商场所位于中国和日 本的比例最大（62.5%）。全球供应商场所位置分类如表 6 所示：

大陆	供应商场所数量	占供应商总数量百分比
亚洲	663	83.71%
北美洲	87	10.98%
欧洲	36	4.55%
南美洲	5	0.63%
非洲	1	0.13%

表 6：2016 年苹果公司供应商场所位置全球分布情况

一般来说，大多数的零部件会有很多的供应源。但是，也有一些零部件目前是从单一供应源或 者少数供应源那里采购而来的。公司还要与其它行业的对手竞争以获取不同的零部件。苹果公司使 用的很多零部件偶尔会受到行业内产品短缺以及价格剧烈波动的影响，包括从多供应源那里采购的 零件。这会对苹果公司的财务状况和运营状况产生实质的影响。
苹果公司还使用了一些竞争对手不常用的客户个性化零部件，其中很多都是单一供应源。例如 实施某种新技术后，一开始生产能力的约束通常会存在一段时期，直到供应商的生产技术成熟或者 生产能力提高。这里就存在一种风险，如果苹果公司零部件的供应延迟或者受到了限制，又或者零 部件外包供应商交付成品时出现了延误，那么苹果公司的运营就会受到极大的影响。有意思的是， 苹果公司提到它与很多零部件供应源签订了协议，但强调一点，即不保证能够以类似的条款扩展或 续签协议（Apple，2016b）。
尽管一些 Mac  计算机是在美国和爱尔兰生产的，“但其所有的硬件产品都是由主要分布在亚洲的外包伙伴制造的。”外包伙伴的关注点是零部件的单一供应源供应商以及为公司生产多种产品的制 造商。苹果公司为生产而采购的职责通常要覆盖至多达 150 天的需求。（Apple，2016b）
供应链的第二个要素就是成品的组装。苹果公司将其外包给了中国供应商 Foxconn，将其作为实施关键组装作业的主要合作伙伴。将组装作业外包至远东地区的决策面临着诸多指责，比如导致了 美国潜在工作岗位的大量流失。苹果公司对此坚称，这只是一种策略，并且能够带来更大的灵活性 和更低的成本。这个观点在 2010 年得到了很好的印证：当时中国制造业工作的平均工资仅为 2 美元
/小时，而美国工作则高达 34.75 美元/小时。假如在美国生产 iPhone，那么将会增加 250 亿美元的劳动力成本（Chen，2012）。 
苹果公司供应链的第三个要素是仓储管理，即通过在线商店使用中型的仓库来配送产品，配送承运商是 UPS 和 FedEx。公司的主要仓库设施位于加利福尼亚州的埃尔克格罗夫市，在这里产品被 配送至零售店、直销渠道以及批发商那里。
苹果公司供应链的最后一个要素就是“逆向”要素，主要是针对退货、以旧换新项目以及回收 利用项目。这有效的形成了一个“闭环”供应链（Devapershiya et al.，2016；Benjabutr，2017；Lu 2014）。
供应链规划 苹果公司供应链管理取得成功的关键一点就是采用了周期式的规划方法。该流程中的五个主要阶段如表 7 所示：

研究&开发	概念测试	发布前	发布	季度性回顾
开发新技术     获得知识产权证 书     第三方业务	开展市场调研 开展产品测试 收集成本数据 识别潜在质量缺陷	处理生产初期问题 为新产品提供软件 管理原材料采购承诺 提供恰当的库存水平 确定发布数量   向供应商下订单并预 付	处理积压订单     制定 150 天以内的 需求预测	回顾库存水平 调整需求预测 检查产品生命周期 状态     更新新产品开发 监督当前销售水平   监督零部件成本趋 势

表 7：苹果公司供应链规划

供应商开发—苹果公司评估流程 尽管苹果公司的供应商基础使其降低了成本并实现了更大的灵活性，特别是在远东地区，但苹
果公司的道德标准在很多地区受到了批评。事实上，Manner-Bell（2014,26 and 128-9）指出“像苹果 公司这样的企业已经受到了指控，因为它们利用较低的劳动力成本以及缺乏环保法规等条件，以更 高的效率为其生产比在北美或欧洲更为便宜的产品”。
最突出的一个问题就是恶劣的工作环境，特别是在 Foxconn，它是苹果公司最大的组装合作伙伴。 John et al.（2017）强调，从 2012 年的一份报告中可以看出，Foxconn 的工厂中拥有超过 90 万名的 工人，其中很多是学生，年龄在 16 岁至 18 岁，他们被迫在生产线上工作长达 2 年。他们还指出， 调查报告显示 73.3%的员工每天工作超过 10 个小时，每月平均加班时间达到 83.2 小时；这违反了政 府劳动法规，法规中明确每月的加班时间不应超过 36 个小时。据报道，这导致了 20 名员工企图自杀，其中 14 名自杀身亡。

随着这些问题引起国际媒体的不利报导以及相应的声誉严重损害的风险，苹果公司努力实施了 一项供应商责任项目，并在其每年的进度报告中公布其在供应链管理方面所取得的成果。
2016 年，公司报告称其一直与供应商共同努力以解决这些问题，并且对 705 处场所进行了审计。 这个数量是至今为止的最高纪录。绩效优秀的供应商场所数量增长至 59%，而绩效不佳的供应商场 所则降至 31%。苹果公司清楚，除了要求其供应商对高标准运作负有责任，并与他们合作以持续进 行革新之外，还有很多需要做的工作，公司要坚定不移的承诺改善生活并保护环境。
实际上，苹果公司评估其供应商行为准则和绩效，其意图是找出可以进行改进的领域，并将不 合规的行为根据严重程度分为三类：行政管理不合规要求，包括政策、程序、培训或与沟通相关的 事务；调查发现的违反规定的行为；严重违规，即苹果公司认定的最严重的违反规定的行为，对其
零容忍（Apple，2017c，28）。这些分类的例子如表 8 所示：

类别	示例
行政管理不合规	l    不恰当的记录保存 l    不恰当的政策或程序文档管理 l    政策培训欠缺
违规	l    福利欠缺 l    没有或者不恰当就职前/工作中/解聘后的职业健康检查 l    没有或者不恰当的环保许可
严重违规	l    雇佣童工或强迫工人 l    文件伪造 l    威胁或报复工人 l    对环境和安全造成威胁

表 8：供应商评估中的改进领域

供应链挑战

独立分析人员（Devapershiya et al.，2016；Benjabutr，2017）将苹果公司在供应链方面面临的 挑战总结如下：
 全球经济可能会影响公司

 一些再销售商可能也会从竞争制造商那里分销产品

 库存过时或超出预期需求

 目前，一些零部件是从单一供应源或者少量供应源那里采购的

 部分客户定制零部件在其它行业中无法通用

 足量获取零部件的能力非常重要

 诸如自然灾害和人为灾难而导致的供应链中断会非常严重 
 对外包合作伙伴的物流服务的依赖

在这些挑战中，对苹果公司来说有两个可能尤为重要，在前面的案例中并没有涉及到：

全球经济—美国制造？

2016 年 11 月 8 日，特朗普当选美国第 45 任总统以及随后的 2017 年 1 月 20 日的就职典礼都给 美国的商业带来了挑战，不只是对苹果公司。新总统对美国制造业的观点很快浮出水面，他强烈坚 持公司应当在美国生产其产品。在 2017 年 1 月的演讲中，特朗普说道“我们将让苹果公司在美国生 产其电脑和其它产品，而不是在其它国家”（Kharpal，2016）。Foxconn 和 Pegatron 公司都是在中国 为苹果公司组装 iPhone，这是苹果公司业务的一个特点，可以使其保持较高的产品利润。特朗普提 到，他会对中国进口的货物施加 45%的关税。毫无疑问，中国政府也警告“如果这个计划得以实施， 那么美国进口的货物也会被增加关税。” （Kharpal，2016）
对未来的展望并不明确。全球供应链是很复杂的。虽然中国拥有“充裕的劳动力资源，但它通 常要与美国资本的技术能力进行激烈的竞争。”美国对其就业率下降的观点是，导致的因素是全球供 应链存在问题，而不是技术的迅猛发展（Webb，2016）。将制造业向美国转移可能会对成本产生显 著的影响。有人预计，在美国生产 iPhone 将增加 30 至 40 美元的单位成本，因为零部件的运输成本 增加了。此外，如果这些零部件也都在美国生产，那么 iPhone 的单位成本会增加 80 至 90 美元（Trefis Team，2016）。
苹果公司通过在远东地区生产以及采购而获得的竞争优势正面临着不断增加的威胁，因为特朗 普政府开始实施更具民族主义的方法，并在国内恢复这些能力。苹果公司的供应链战略很可能需要 根据强加的变革而进行调整，而不是根据其自身的判断。

供应链中断—自然灾害 由于自然灾害和气象灾害而导致的供应链中断风险通常是公司制定计划的考虑因素。但在全球
供应链中可以看到，有很多行业领域都在全力应对着上述风险所造成的影响，特别是那些在远东地 区拥有重要供应商或制造基地的公司。
近几年里最引人注目的是：日本 2011 年发生的东北地区地震和海啸；2005 年北美卡特琳娜龙 飓风；2008 年中国四川地震；2012 年北美桑迪飓风以及 2011 年泰国洪水。上述五次灾害（按次序） 依次是近期导致损失最大的五次自然灾害，损失价值依次分别为 3099 亿美元，2000 亿美元，1460 亿美元，710 亿美元和 460 亿美元（Manner-Bell，2014）。从苹果公司角度来看，特别值得注意的是 其位于这些地区的供应商基础的比例，尤其是在亚洲（见表 6）。
在 2011 年的年报中，苹果公司特别提到了日本东北地区地震和海啸以及泰国洪灾，并评价道“日本的灾害导致该地区的重大损失，包括核动力设施的严重损坏，并对日本能源以及其它设施的影响，

此外还有对经济的影响”（Apple  2011,26）。报告着重指出，公司有很多的供应商都位于日本，还有 一些供应商在日本组装零件或者使用日本的原材以生产苹果公司的产品。
公司承认，零部件的生产受到了影响，但公司一般会有备选的供应源，或者“实施其它的方法”。 苹果公司说道：
公司在未来获取关键零部件和产品中会面临延误或其它限制条件的风险，还包括这些零部件和 产品的价格增长的风险，这可能会对苹果公司的财务状况和运营成功造成非常不利的影响。（Apple 2011,26）

类似的，泰国的洪水灾害对苹果公司的供应链也造成了影响，因为公司的很多供应商位于泰国。 举个例子，在苹果公司 2011 编写年报时，泰国仍在受灾。公司评价道，零部件的生产受到了影响， 但公司也在努力从备选供应源那里获取供应（Apple 2011）。
苹果公司在远东地区的供应商基础规模以及在中国的组装运作核心将一直会是其供应链风险计 划中的关键要素。此外，通过维持低成本供应链的挑战能够获得竞争优势，而对这些竞争优势的影 响将是苹果公司关注的重点之一。

参考文献

（略）

案例结束
 

 

 

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在考试之前你应当非常熟悉该案例研究。考试中你必须带上一份本案例研究。
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