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AD3/2018年05月
CIPS 五级：采购与供应高级文凭（Advanced diploma in procurement and supply）
《提高供应链竞争力》Improving competitiveness of supply chains
日期 2018 年 5 月 17 日 星期四
时间 开始 14:00 结束 17:00 历时 3 小时
考生注意事项：Instructions for Candidates：
本试卷由四道必答题组成，每题25分，共100分。
This examination has FOUR compulsory questions worth 25 marks each.
AD3《提高供应链竞争力》2018年5月考试试题回顾
（以下内容源自提前交卷者回忆，请勿用于非法用途）
Q1:
(a) 评价苹果公司通过供应链运作创新为组织带来增值的三个示例。（15分）
A1（a）：本题考核教材：第二章 基础结构与流程、第七章 追求竞争优势，中 创新 增值的相关内容。
1、组织可以通过下列途径增值：
• 吸引客户支付更高（例如通过提供额外特性或服务，吸引客户付更高价格）。
• 降低成本或提高过程效率。
苹果计算机公司一直以较高溢价的形式对其产品进行营销，这带来了客观的利润以及很好的财务成果。这是一个个人计算机市场迅速增长的时代。
2）延伸产品( augmented product)也许包括一些能够带来增值
（且常常有别于竞争产品）的一些可见的和不可见的要素。这可能包括：任选附件，担保，交货和信贷措施，售后服务，安装，品位价值，以及总“客户体验”等。
苹果公司案例中：表 3 注：（1）包括相关软件升级和非软件服务的延期与分期付款。
（2）包括数字内容与服务、苹果售后服务、Apple Pay、许可证以及其它服务的收入。
（3）包括 Apple TV、Apple Watch、Beats 产品、iPod 以及苹果贴牌和第三方配件的销售收入。苹果其他衍生产品及服务的销售收入逐年增加。
3）差异化优势和品牌形象
对于面临低成本强有力竞争者的组织而言，差异化是获得竞争优势的一个关键来源。差异化战略是基于一些非价格因素，将产品与那些低价产品区别开，从而获得优势。换言之，使之在客户的心目中与其他产品区分开。(注意，成本领先是以实值衡量的，而差异化则是以市场的主观感知衡量的) 差异化可以创造客户与品牌忠诚度，这对新竞争者是一个进入障碍，并能减弱公司在面对其他竞争压力时的脆弱性，例如替代者、买方势力(由于它不那么容易转换)和供应商势力(由于高边际利润会抵消成本增长)。
品牌形象
品牌差异化可以基于消费者认知中的一系列因素。
• 产品质量的声誉(像玛莎百货公司)或企业社会责任的声誉(像The Body Shop或强生公司)
• 该品牌所附带的“时尚”或品位价值(像苹果公司的iPhone和iPad，或宝马轿车)
• 强大的公司或品牌标识，有与众不同的标志、色彩模式、符号等(像可口可乐或肯德基)
本案例中：苹果公司是至今为止世界上最大的信息系统公司，并向对其产品拥有高度品牌 忠诚度的客户收取客观的溢价。苹果公司目前是世界上第二大智能手机制造商，其市场份额达 14%
在众多消费型电子设备制造商和服务供应商当中，苹果公司在收入和利润方面始终保持着世界第一的地位。
乔布斯回归了苹果公司，并创造了“很多新产品，这些新产品 将公司带回了技术领域领头羊的地位。”（Gupta and Prinzinger 2013,215）乔布斯的回归也带来了他那 众所周知的愿景和创新技巧，这些造就了一连串热销的产品，如 iBooks、iPod、iPhone、MacBook Air 以及 iPad。
(b) 有证据表明，苹果公司在供应链中使用外包。解释这项策略可能会为苹果公司带来的两个主要风险。（10分）
A1（a）：本题考核教材：第三章 供应链改进方法、第四节 外包中的相关内容。
外包会给苹果公司带来两个主要风险：
1、供应商的没有承担企业社会责任给苹果公司带来道德压力；
案例中提到：供应商基础使其降低了成本并实现了更大的灵活性，特别是在远东地区，但苹果公司的道德标准在很多地区受到了批评。事实上，Manner-Bell（2014,26 and 128-9）指出“像苹果公司这样的企业已经受到了指控，因为它们利用较低的劳动力成本以及缺乏环保法规等条件，以更高的效率为其生产比在北美或欧洲更为便宜的产品”。最突出的一个问题就是恶劣的工作环境，特别是在 Foxconn，它是苹果公司最大的组装合作伙伴。Foxconn 的工厂中拥有超过 90 万名的工人，其中很多是学生，年龄在 16 岁至 18 岁，他们被迫在生产线上工作长达 2 年。他们还指出，调查报告显示 73.3%的员工每天工作超过10 个小时，每月平均加班时间达到 83.2 小时；这违反了政府劳动法规，法规中明确每月的加班时间不应超过 36 个小时。据报道，这导致了 20 名员工企图自杀，其中 14 名自杀身亡。
随着这些问题引起国际媒体的不利报导以及相应的声誉严重损害的风险。
2、供应商应自然灾害影响到苹果公司供应链中断
在 2011 年的年报中，苹果公司特别提到了日本东北地区地震和海啸以及泰国洪灾，并评价道“日本的灾害导致该地区的重大损失，包括核动力设施的严重损坏，并对日本能源以及其它设施的影响，此外还有对经济的影响”（Apple 2011,26）。报告着重指出，公司有很多的供应商都位于日本，还有一些供应商在日本组装零件或者使用日本的原材以生产苹果公司的产品。公司承认，零部件的生产受到了影响。泰国的洪水灾害对苹果公司的供应链也造成了影响，因为公司的很多供应商位于泰国。
公司在未来获取关键零部件和产品中会面临延误或其它限制条件的风险，还包括这些零部件和产品的价格增长的风险，这可能会对苹果公司的财务状况和运营成功造成非常不利的影响。（Apple 2011,26）
Q2: 评价供应链关系在苹果公司确保质量管理和供应链改进方面所体现出的重要性。（25分）
A2：本题考核教材质量管理、供应链改进”相关知识点。
1、苹果公司确保质量管理方面所体现出的重要性：
1）通过供应商竞争策略，始终保证苹果可以获得质量好且成本低的供应商。
案例中提到：库克上任后采取的方法则是“大幅降低库存，降低仓库中的存货，并让供应商相互竞争。”
2）通过从产品设计测试阶段就开始控制质量
案例中提到：供应链规划：苹果公司供应链管理取得成功的关键一点就是采用了周期式的规划方法。该流程中的五个主要阶段中的第二个阶段“概念测试”：开展市场调研 开展产品测试 收集成本数据 识别潜在质量缺陷。
3）采用闭环供应链，逆向物流对质量问题导致的退货提供渠道。
案例中提到：苹果公司供应链的最后一个要素就是“逆向”要素，主要是针对退货、以旧换新项目以及回收利用项目。这有效的形成了一个“闭环”供应链。
4）选择质量要求高的供应商作为外包商
案例中可以看出：苹果的外包商有分布在日本等地，而日本供应商采用的是JIT准时制供应模型。
准时制(JIT)供应是一种减少库存的激进的日本模式，旨在确保所采购的物料准时在工厂(特别是装配线上的工作台)需要的时刻到货并进入生产过程。这是一种更广泛管理方法的一部分，基于：
• 消除流程浪费(非增值活动和成本)
• 只有当需要时才执行任务。
如此“严格的”时间和严苛的质量指标要求下，采购方无法承受供应交货中出现任何缺陷，否则会迫使退货和返工。因此也需要将大量精力投入“零缺陷”质量管理。每次交货必须准时、足量且符合用途。
JlT追求不断改进运作流程，特别强调四个绩效目标中第一个就是质量：各层级的供应商必须共同对质量承诺，因为没有检验、返工或退货的余地。
2、苹果公司从供应链改进方面所体现出的重要性：
1）苹果公司拥有“世界最好的供应链”这样的声誉，主要原因在乔布斯以及乔布斯去世后（2011年 10 月）接任者 CEO 库克所采取的创新方法。1997 年乔布斯回到苹果公司后，他花费了 5千万美元买下了圣诞节假期所有的航空货运舱位，以确保公司的新产品蓝色透明 iMacs 能够在假期中广泛供货。当时，大多数的 PC 制造商都采取更便宜的海运方式运输货物。乔布斯的这项举措有效打击了其竞争对手—康柏公司，康柏公司没有订上任何航空运输的仓位（Satariano and Burrows，2011）。但是，未来这种方案可能会出现问题，因为很多的航空公司削减了分配给货运承运人的舱位，这就限制了他们满足类似公司发布大量产品时运输需求的能力（Manners-Bell，2014,115）。
以上说明苹果公司非常注重供应链的时效性、可控性、安全性，而且后继负责人一直以创新的方法持续在改进供应链。而且苹果公司愿意对此增加更多投入。
2）从苹果公司供应链规划流程中也能看到相关信息：
发布前：处理生产初期问题 为新产品提供软件 管理原材料采购承诺 提供恰当的库存水平 确定发布数量，向供应商下订单并预 付；
发布时：处理积压订单，制定 150 天以内的 需求预测；
发布后/季度性回顾：回顾库存水平 调整需求预测 检查产品生命周期，更新新产品开发 监督当前销售水平，监督零部件成本趋势。
3）当苹果公司的道德标准在很多地区受到了批评的时候，苹果公司努力实施了一项供应商责任项目，并在其每年的进度报告中公布其在供应链管理方面所取得的成果。苹果公司清楚，除了要求其供应商对高标准运作负有责任，并与他们合作以持续进行革新之外，还有很多需要做的工作，公司要坚定不移的承诺改善生活并保护环境。
实际上，苹果公司评估其供应商行为准则和绩效，其意图是找出可以进行改进的领域，并将不合规的行为根据严重程度分为三类：行政管理不合规要求，包括政策、程序、培训或与沟通相关的事务；调查发现的违反规定的行为；严重违规，即苹果公司认定的最严重的违反规定的行为，对其零容忍。
4）针对自然灾害导致供应链中断，苹果公司承认，零部件的生产受到了影响，但公司一般会有备选的供应源，或者“实施其它的方法”。通过维持低成本供应链的挑战能够获得竞争优势，而对这些竞争优势的影响将是苹果公司关注的重点之一。
请综合上述内容结合试卷案例答题。
Q3:
案例中提到过关于供应基础合理化的不同例子。解释在供应链中采取这项策略为苹果公司带来两个潜在收益。（需从案例中提取相关证据，阐述你的答案）(25分)。
A3(a)：本题教材教材第八章 追求成本优势、第五节 供应基础的优化的相关知识点内容。
1）多供应源：控制供应风险的方法之一就是对任何一种或一类采购都保有较多的经过资格预审以及批准的、能够满足买方需求的潜在供应商。如果出现了供应短缺或中断(如政局动荡或供应商所在地区气候恶劣)，或者需求发生未曾预料的高涨(导致需要更多原料)，又或者某个供应商倒闭等情况，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可作为替补。
2）单供应源
供应商基础的规模狭小化的极端，就是只选定一家供应商发展更为密切的伙伴关系或者签定独家供应合同，我们称之为单供应源搜寻(single sourcing)。
3）供应商合理化(Supplier rationalisation)，即供应基础合理化(Supply base rationalisation)，是优化本组织与之打交道的供应商数量的过程，主要是一个减少或合并的过程。这可以通过下列途径对成本优势做出贡献：
• 降低市场、供应源搜寻和交易的成本
• 降低供应商管理成本
• 使采购人员有更多时间致力于战略性成本削减活动(包括与保留的供应商发展更密切的协作关系)
• 开发利用供应商关系与能力，用以持续改进、消除浪费和其他成本削减项目。
• 对最佳供应商授予额外业务，这可以激励竞争性供应和持续的成本削减
• 支持需求汇集(订单个数更少，每个订单的订购量更大)，这样可以获得批量折扣，降低交易成本和获得其他规模经济的好处。
应当注意，在供应基础合理化时不应仅仅是期望成本削减：合理化应当是成熟的供应战略的一部分，能够满足企业未来的需求并将价值最优化。企业目标应当是找到合适的供应商，不一定是最少数量的供应商。
供应商合理化的缺点(已经在讨论单供应源搜寻与双供应源搜寻时涉及到)包括：
• 增加了对供应商的依赖性，导致暴露于供应商和供应风险之中。
• 由于供应商不思进取，降低了供应的竞争力
• 减弱了供应创新能力(由于解决方案的范围变窄，一般将创新性的中小供应商排除在外)。
本案例中：
库克上任后采取的方法则是“大幅降低库存，降低仓库中的存货，并让供应商相互竞争。”（Lu，2014）
苹果公司供应链的成功主要归功于其所谓的“闭合生态系统”，这是公司创建的一个网络，可以实际控制其中的每个部分。由于数量巨大，因此公司能够确保在零件、制造能力以及空运方面获得较高的折扣。
苹果公司的供应链包括五个主要的“链”。供应链从“上游”的供应源开始。虽然库克在 2011 年担任 CEO 后将将供应商数量从 100 个减少到 24 个，但 2016 年其供应商数量少又上升到了 200 个。
一般来说，大多数的零部件会有很多的供应源。但是，也有一些零部件目前是从单一供应源或者少数供应源那里采购而来的。公司还要与其它行业的对手竞争以获取不同的零部件。苹果公司使用的很多零部件偶尔会受到行业内产品短缺以及价格剧烈波动的影响，包括从多供应源那里采购的零件。这会对苹果公司的财务状况和运营状况产生实质的影响。
苹果公司还使用了一些竞争对手不常用的客户个性化零部件，其中很多都是单一供应源。例如实施某种新技术后，一开始生产能力的约束通常会存在一段时期，直到供应商的生产技术成熟或者生产能力提高。这里就存在一种风险，如果苹果公司零部件的供应延迟或者受到了限制，又或者零部件外包供应商交付成品时出现了延误，那么苹果公司的运营就会受到极大的影响。有意思的是，苹果公司提到它与很多零部件供应源签订了协议，但强调一点，即不保证能够以类似的条款扩展或续签协议。
外包伙伴的关注点是零部件的单一供应源供应商以及为公司生产多种产品的制造商。苹果公司为生产而采购的职责通常要覆盖至多达 150 天的需求。（Apple，2016b）
供应链的第二个要素就是成品的组装。苹果公司将其外包给了中国供应商 Foxconn，将其作为实施关键组装作业的主要合作伙伴。将组装作业外包至远东地区的决策面临着诸多指责，比如导致了美国潜在工作岗位的大量流失。苹果公司对此坚称，这只是一种策略，并且能够带来更大的灵活性和更低的成本。
在 2011 年的年报中，苹果公司特别提到了日本东北地区地震和海啸以及泰国洪灾，报告着重指出，公司有很多的供应商都位于日本，还有一些供应商在日本组装零件或者使用日本的原材以生产苹果公司的产品。
公司承认，零部件的生产受到了影响，但公司一般会有备选的供应源，或者“实施其它的方法”
请根据以上知识点结合试卷案例答题。
Q4:
论述苹果公司可用来进一步提高供应链绩效的一系列供应商开发技术。（需从案例中提取相关证据，支持你的答案）（25分）
A4(a)：本题考核教材 第九章 协作改进与创新、第五节供应商开发，相关知识点内容。
请根据以上知识点结合试卷案例答题。
供应商开发计划有两种一般的方法。
• 指令性方法，其中供应商受目标、目的等规格的指导与控制。在某种意义上，这可以被视为“通知”法或“命令和控制”法。
• 协助性方法，其中买方和供应商协作进行学习、团队工作和改进计划，以实现持续改进、最佳实践共享、共同学习和“双赢”导向。
上述两个战略均可以被采购职能用作“供应商开发工具箱”的组成部分。例如，在供应商开发计划的初始阶段，建议使用更加指令性的、结构化的方法，以确保对双方的开发目的达成共识并进行协调。随着开发计划走向成熟、信任度越米越强，关系应逐渐移动到更协助性的、自然的方法上。
案例中：供应商开发—苹果公司评估流程
随着这些问题引起国际媒体的不利报导以及相应的声誉严重损害的风险，苹果公司努力实施了一项供应商责任项目，并在其每年的进度报告中公布其在供应链管理方面所取得的成果。
2016 年，公司报告称其一直与供应商共同努力以解决这些问题，并且对 705 处场所进行了审计。 这个数量是至今为止的最高纪录。绩效优秀的供应商场所数量增长至59%，而绩效不佳的供应商场所则降至31%。苹果公司清楚，除了要求其供应商对高标准运作负有责任，并与他们合作以持续进行革新之外，还有很多需要做的工作，公司要坚定不移的承诺改善生活并保护环境。
实际上，苹果公司评估其供应商行为准则和绩效，其意图是找出可以进行改进的领域，并将不合规的行为根据严重程度分为三类：行政管理不合规要求，包括政策、程序、培训或与沟通相关的事务；调查发现的违反规定的行为；严重违规，即苹果公司认定的最严重的违反规定的行为，对其零容忍（Apple，2017c，28）。这些分类的例子如表 8 所示：
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类别 |
示例 |
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行政管理不合规 |
l 不恰当的记录保存
l 不恰当的政策或程序文档管理
l 政策培训欠缺 |
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违规 |
l 福利欠缺
l 没有或者不恰当就职前/工作中/解聘后的职业健康检查
l 没有或者不恰当的环保许可 |
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严重违规 |
l 雇佣童工或强迫工人
l 文件伪造
l 威胁或报复工人
l 对环境和安全造成威胁 |
